大多數的甄選都會有非結構式面談的階段，不論是 HR 或是面試人選對於該環節都習以為常。縱使過去已透過實證研究發展出許多決策輔助工具（例如紙筆測驗或結構式面談）都能降低主觀預測錯誤，Terpstra (1996) 對 201 名人力資源主管進行了抽樣，以了解各種甄選方法的有效性。受試者認為傳統的非結構化面試比任何紙筆評估程序都更有效。然而，實際有效性卻說明紙筆測試通常優於非結構化面試，說明感知性與可靠性具備極大落差。另外「循證管理」是透過數據分析來做決策 (Ayers，2007)，然而目前透過數據進行選拔的應用似乎只用於體育賽事的選秀。
那麼為何多數企業仍堅持透過需仰賴直覺與主觀判斷的非結構式面談做為甄選的主要環節，而非透過有數字佐證的資料呢？文章中揭露了三種可能的原因：
- 隱含信念：文中舉出美國兩個案例 – 考試院聲明測驗並非甄選的唯一標準以及最高法院裁決個人化的甄選方式比科學化甄選方式更公平和可靠。而這兩個例子都說明了關於甄選的兩個隱含信念：人們相信在預測員工績效可以達到近乎完美的精確度，以及人們相信在透過直覺能夠預測專業知識。
- 無法簡化的未知性：人們傾向使用直覺推論或理性分析的關鍵區別為「對於未來不確定性的接受度」，結果可能性的模糊性（例如，手術成功的機會未知）比已知的低概率（例如，手術有 20% 的成功機率）更能激發樂觀情緒 (Kuhn，1997)。而作者也建議人們必須先願意接受錯誤才能減少再發生錯誤。
- 對於專業的迷思：人們相信透過經驗能夠改善對人類行為的預測，例如只要參加過多場面試對於敏銳度即有所提升。然而這種專業知識的迷思會導致過度依賴直覺，不願使用理性的決策輔助工具來破壞自己的可信度。
很多時候面試官會相信自身對人選的感受與推論，卻忽略了既有分析工具所提供的事實基礎。過取統計發現，有超過 1/3 的 HR 同意在甄選中使用測驗式評估人選的有效方法，然而卻仍有超過 1/3 的 HR 仍認為與人選漫無目的的談話過程中能夠獲得一些蛛絲馬跡，來推論人選的特質與能力。
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